Антикризисная программа
составлена кризис-менеджерами
компании Стратегическое Партнерство
www.strategic.com.ua

Руководство к действию

1. Менеджмент

1.1. Нужны менеджеры

1.2. Трезвая оценка действительности

1.3. Шаги для руководителя

1.4. Вопросы

2. Кадры

2.1. Человеческий фактор

2.2. Сокращения

2.3. Антикризисные кадры

2.4. Вопросы

3. Финансы

3.1. Финансовый кризис

3.2. Некоторое преимущество

3.3. Кризис бюджета

3.4. Расходы

3.5. Экономия

3.6. Дебиторская задолженность

3.7. Кредиторская задолженность

3.8. Финансовые потоки

3.9. Вложения и инвестиции

3.10. Вопросы

4. Маркетинг

4.1. Мониторинг и целевые группы

4.2. Реклама

4.3. Каналы сбыта

4.4. Цена

4.5. Связь с общественностью

4.6. Вопросы

5. Продукция

5.1. Эффективность – ключ к выживанию

5.2. Шаги для руководителя

5.3. Производство и закупки

5.4. Вопросы  

 

1. Менеджмент

1.1. Нужны менеджеры

Сегодня на рынке происходят необычные события. Менеджерам не достаёт возможных комбинаций для оперативного управления в условиях кризиса, не говоря уже о систематизированных знаниях и навыках.
Вчерашние принципы экономики сегодня уже не работают, а новой экономической политики еще нет.
Сегодня рынок не способен решить проблемы кризиса, потому что имеет инфраструктуру, выстроенную под краткосрочные спекулятивные операции.
Инвесторов интересовал только рост курса акций. Деньги должны были расти сами собой, независимо от того, как работали предприятия, и работали ли они вообще.

Кризис выражается в первую очередь в кризисе управления, который ведет к кризису финансовому, экономическому, политическому, общественному и социальному.
Управленческий кризис порождает все другие кризисы, и именно управленческий антикризис приведет к их преодолению.

В первую очередь важны именно управленческие решения, сочетающие разумные подходы и нестандартные алгоритмы, чтобы составить адекватные антикризисные программы.
Экономика, требующая коренной трансформации, ожидает прихода новых лидеров с долгосрочным стратегическим видением, которое выльется в новые экономические принципы.

Приходит время эффективных рыночников, которые самоотверженно борются и предпринимают любые меры для стабилизации ситуации на своих предприятиях. Для одних кризис – это повод, для других шанс. Ситуация на рынке изменится, и те, кто предпринял правильные действия сегодня, в том момент, когда остальные растерялись, завтра будет экономическим лидером.

1.2. Трезвая оценка действительности

Происходящие сегодня события ведут к титаническим сдвигам в мировой экономике и коренным изменениям, как внутри экономик предприятий и целых государств, так и к внешнему изменению сфер влияния.
Кризис является стартовой точкой для перераспределения средств, качественного изменения власти и бизнес-элит, и кристаллизует настоящих, реальных и правильных игроков рынка.

Кризис освобождает ниши рынка и создает новые. Те, кто обнаружит их, и найдет способ их заполнения, будет частью бизнес-элиты завтрашнего дня.

Сегодня на рынке останется тот, кто не ищет опору извне, но разбирается в рынке и умеет на нем работать, те, кто проявляет характер и менеджерскую хватку, внедряет антикризисные программы оптимизации производства, вводит новые стандарты управления и повышает конкурентоспособность.

К вчерашней основной задаче бизнеса: долгосрочное и устойчивое развитие компании, меняющаяся рыночная ситуация добавила еще две: минимизировать последствия кризиса, и использовать его возможности. Для реализации этих новых целей необходим новый менеджмент предприятий, потому что шаблоны, наработанные в спокойные времена, уже не действуют.

Руководителям предприятий необходимо трезво посмотреть на действительность, не строить иллюзий и руководствоваться фактами. Только так можно осознать истинное положение своих предприятий и преодолеть экономический кризис. Самообман руководителей и ложные идеи ведут к краху предприятия, и мешают увидеть возможности. Сегодня не время заниматься просто организацией, надеясь на что-то, с обманчивым чувством безопасности, и «пусканием пыли в глаза».

Не важно количество приказов, красота и количество схем, планов производства и продаж. Важен ответ на вопрос: каково наличие в этом месяце реального продукта и количество реальных клиентов.
Сегодня для руководителя есть нечто более важное, чем план и стратегия. И это, понимание того, что является сильной стороной предприятия, а что слабой. Что принесет прибыль в условия мирового кризиса, а что не имеет значения. И это понимание, преобразованное в последовательные, неуклонные, системные шаги, и является лучшей стратегией.

1.3. Шаги для руководителя

1. Правильно настроиться психологически. Не поддаваться панике, сохранять хладнокровие и оптимизм. Спокойно и взвешенно принимать решения.

2. Не искать панацею от кризиса, потому что преодоление кризиса – это ежедневная, кропотливая, пошаговая и системная работа.

3. Проанализировать и понять, что и чем грозит, что нужно делать в том или ином случае.

4. Реально оценить происходящие процессы, не слишком доверяя успокаивающим речам.

5. Удержать, и возможно даже усилить, правовую базу своего бизнеса. Это необходимо по ряду причин:

а) правильное увольнение персонала.

в) защита от давление кредиторов и инвесторов.

в) работа с должниками.

г) отстаивания своих прав перед законом и властью, в связи с тем, что средств, которые вчера свободно выделялись на благодарности чиновникам, сегодня нет.

6. Провести «диагностическое обследование» состояния компании.

7. Оперативно промониторить внутренний экономический потенциал предприятия. Пересмотреть: планы развития и потенциалы проектов.

8. Принять меры, своевременные и соразмерные объему и структуре предприятия.

9. Перестроить существующие системы внутри компании и внешние коммуникации.

10. Составить ясный план и чётко следовать ему. В период кризиса, повторяющемуся процессу планирования необходимо учащение циклов.
11. Составить дополнительные планы действий. Запасной план. План Б, план В.

12. Принимать решения быстро, и действовать быстро.

13. Быть максимально гибким.

14. Использовать плюсы кризиса, например: покупать дешевле, сделать то важное, на что раньше не хватало времени.

15. Вместо разговоров о причинах и последствиях кризиса, действовать.

16. Принять во внимание, что кризис полон опасностей, но также полон и возможностей. Знать, что любые изменения несут в себе огромный потенциал. Осознавать, что кризис является возможностью разбогатеть, если оказаться в нужном месте вовремя, и зная, что делать.

1.4. Вопросы

Вопросы (в этом, и следующих разделах), на которые необходимо

письменно ответить руководителю предприятия, это требует времени

и усердия, что является ценой, за возможность преодоления кризиса:

1. Какие основные цели деятельности предприятия?
2. На чем именно основана деятельность предприятия?
3. В чем смысл деятельности предприятия?
4. В чем заключаются основные действия предприятия?

5. С кем предприятие работает сегодня (клиенты, партнеры, контрагенты)?
6. С какими основными проблемами сталкивается предприятие сегодня?
7. Каков потенциал области, в которой действует предприятие, и как он изменился в условиях кризиса?
8. Каковы экономические перспективы для предприятия сегодня?
9. Какие возможности есть в сфере деятельности предприятия?
10. Что является движущей силой предприятия?

2. Кадры

2.1. Человеческий фактор

В период кризиса на предприятии решающим является человеческий фактор.
Важно опираться на правильных людей, способных принимать эффективные решения, реализовывать их, и нести за них ответственность.
При работе с персоналом во время кризиса нужно решить две основные задачи. Кого уволить, и как правильно организовать работу тех, кто останется.

Внутренняя оптимизация на предприятии начинается с анализа и оценки деятельности персонала, процесса их работы, и технологий, которые используются сотрудниками для работы.

В некоторых случаях в период кризиса целесообразно сделать сотрудников «универсальными солдатами», объединив между собой несколько должностей.

Руководителям желательно начинать рабочий день с позитивных совещаний, на которых, в дружественной атмосфере, обсуждаются насущные задачи, отмечаются позитивные моменты, и коллектив получает необходимую мотивацию.

2.2. Сокращения

В период кризиса желательно иметь в штате только самых эффективных и усердных сотрудников.

Но сокращения – это не самый лучший выход.
Сокращение можно заменить переводом сотрудника на другую должность.

Сокращение можно заменить понижением сотрудника в должности.

Сокращение можно заменить уменьшением зарплаты.

Вместо сокращения одного сотрудника, можно перевести двух на неполную рабочую неделю.
При сокращениях важно понимание руководителем, что является вспомогательной службой, а что центром жизнеобеспечения компании.
Сотрудникам, которые хотят сохранить рабочие места, необходимо срочное повышение квалификации и освоение тех знаний и навыков, которые необходимы для работы предприятия в условиях кризиса.
Большое значение имеет обучаемость, способность человека к быстрому усвоению новых знаний, гибкости и его желание постоянно учиться.
При сокращениях, в компании должны остаться те, кто по настоящему увлечен и горит деятельностью компании, а не нашел «теплое местечко». Те, кто работал не только ради зарплаты, но любил свою работу и сам ее процесс.

2.3. Антикризисные кадры

В моменты кризиса руководителя часто приходится принимать быстрые интуитивные решения, которые требует оперативной реализации. Поэтому важным становится не только профессионализм персонала, но и его управляемость.
Важное качество для персонала – это комбинация сообразительности и порядочности.

Лучшей аттестацией квалифицированности сотрудника является «проверка в бою».

Портрет хорошего сотрудника (в особенности в период кризиса) выглядит следующим образом:
Пунктуален, вовремя справляется с задачами и вовремя сдает отчеты.

Умеет правильно общаться с руководителем, персоналом и клиентами.
Не играет в игры на ПК, и не «висит» в Интернете в рабочее время.
Не уходит в отгул и отпуск в важные для компании дни.
Точно понимает, в чем заключается его работа.
Умеет расставлять приоритеты.

Трудолюбивый и усердный.

Умеет работать в команде.

Высококвалифицированый.

Любит свою работу.
Быстрообучаемый.

2.4. Вопросы

1. Насколько персонал предприятия способен переквалифицироваться, быстро обучаться и быть полезными в новых областях деятельности?
2. В чем именно выражается польза каждого конкретного подразделения и отдельного сотрудника в основном плане сохранения предприятия и его жизнеспособности?
3. Чем сегодня занимаются сотрудники предприятия?
4. Что делает с утра до вечера, с начала недели до конца недели каждое подразделение, и каждый сотрудник в отдельности?
5. Имею ли я, как руководитель, полное представление о том, чем занимается ежедневно каждый из моих сотрудников?
6. Какую пользу приносит каждый сотрудник в соответствии со своим ежемесячным заработком?
7. Кто из сотрудников не справляется со своими обязанностями? Кому недостает квалификации? Кто не исполнителен? Кто безответственен?
8. Кто дает не правильные инструкции? Кто получает неправильные инструкции?
9. Кто из персонала перегружен?
10. Чем мотивируется каждый из сотрудников в своих действиях?
11. Каково соотношение занятости каждого подразделения и отдельного сотрудника к количеству производимой им продукции и приносимой пользы?
12. Кто-то просто чем-то занят, но не имеет никаких результатов?
13. Насколько важно то, над чем работает каждый отдельный сотрудник?
14. Кто вносит действительно значимый вклад в успех предприятия?
15. Кто, несмотря на свои способности, не приносит реальной пользы?
16. Какие задачи не были выполнены предприятием, подразделениями и отдельными сотрудниками за последнее время, и почему?

3. Финансы

3.1. Финансовый кризис

Последние годы рынок работал на быстрый рост, расходы плохо контролировались, а правильности и эффективности бизнеса, не уделялось должного внимания. Предприятия, работающие на динамично растущих рынках в ожидании еще большего роста, работали в так называемых «тепличных условиях», расслабленно и без опасений.

Причиной кризиса многих предприятий стала алчность, которая втянула их в кредитную игру с «мыльными пузырями».

Стремительно развивающиеся кризисные события привели большинство предприятий в состояния растерянности, и даже паники.
Денежные средства изымаются из оборота, и не возвращаются обратно, оставаясь на хранении. Денежная масса зажата, а рост товаров и услуг фактически не останавливается, что ведет к постепенной дефляции.

На данный момент происходит отток капитала и снижение сальдо платежного баланса.

3.2. Некоторое преимущество

В различных отраслях в наилучшем положении находятся консервативно растущие компании с умеренной долговой нагрузкой.

Некоторое преимущество имеется у компаний, связанных с государственными заказами, которые финансируются из различных национальных и региональных бюджетных программ.
Основное преимущество сегодня у предприятий, имеющих имущественные, и особенно финансовые запасы. Запасы дают некоторую степень безопасности и позволяют продолжить производственные процессы. Наличие резервов в стабилизационном фонде предприятия обеспечивают мягкость прохождения кризиса.

3.3. Кризис бюджета

Возможен вариант, что составление ежемесячного (ежегодного) плана расходов, приводит к выводу, что средств необходимых для жизнедеятельности предприятия, нет.
В этом случае, необходимо сделать взвешенный выбор. Готов ли учредитель (акционеры, собственники) предприятия задействовать резервы. При отсутствии же резервов или нежелании их задействовать, предприятие не имеет возможности функционировать в настоящем режиме и состоянии.
При таком положении вещей есть несколько возможных вариантов действий:
1. Банкротство.
2. Продажа предприятия.
3. Поглощение за долги (только после невозможности выкупа долга своего кредитора с дисконтом, и замены на собственный долг). 
4. Реструктуризация, изменение структуры капитала, активов и затрат.
5. Увеличение срока погашения долгов за счет передачи кредиторам доли активов.
6. Поглощение, в виде продажи контрольного пакета более сильной структуре, лидеру сегмента рынка.
7. Продажа подразделений предприятия.
8. Продажа имущества предприятия.
9. Замораживание деятельности на определенный (или неопределенный) срок.
10. Слияние, соединение с равнозначным конкурентом с целью создания предприятия, более устойчивого финансово. 

3.4. Расходы

1. Сократить расходы, отбросить все лишнее и «пену».
2. Сокращая расходы, не остановить жизненно необходимые процессы на предприятии.

3. Просчитать самый худший вариант развития событий.
4. Отложить некоторые планы инвестирования и развития.
5. Пересмотреть стратегические финансовые планы.
6. Свернуть некоторые программы развития.
7. Предложить арендодателям меньшую оплату, при отказе перевести отделы с арендуемых мест, в другие, используя преимущество кризиса: снижение стоимости на аренду.
8. Снизить зарплаты, используя преимущество кризиса: невозможность манипулирования сотрудниками вариантом перехода в другую компанию, в связи повсеместными сокращениями. 
9. Сократить до возможного минимума закупку нового оборудования.
10. Фокусироваться в первую очередь на удержании позиций и сохранении бизнеса.
11. Исключить риск втягивания в сомнительные проекты.
12. Трезво оценить свои возможности и ресурсы.

3.5. Экономия

 

1. Проанализировать расходы.
2. Сократить потребительские расходы.

3. Тщательно контролировать внутренние расходы.

4. Тщательно контролировать внешние расходы.

5. «Потуже затянуть пояс» и расстаться с расточительными привычками.

6. Учесть, что в мире начался денежный голод и кризис неплатежей.
7. Осознавать сложность получения кредитов или нахождения инвесторов.
8. Исходить из того, что денег будет меньше.

9. Действовать по принципу: «Деньги – это деньги. Деньги есть деньги. Особенно наличные».

10. Откладывать 20 % от всех приходящих средств.
11. Создать несколько резервных фондов, в разных, не связанных между собою, местах.
12. Сказать себе: «А как бы я поступил, если бы данная сумма денег ко мне не пришла?» Так и поступить, а деньги отложить.

3.6. Дебиторская задолженность

1. Не принимать объяснения со ссылкой на мировые проблемы от тех, кто под шумок глобального кризиса не желает платить по счетам. Некоторые предприятия, имея не такое уж и плохое финансовое состояние, перестали платить контрагентам по счетам, используя кризис, как предлог для намеренного затягивания платежей.
2. Не допускать больше 2 дней перерыва в разговорах с должником.
3. Использовать все правовые возможные способы влияния на должника.
4. Учитывать принцип: «Когда кто-то должен больше, чем у него есть, долги отдаются самым настойчивым».
5. Забирать имуществом и тем, что есть у должника. Пока у него что-то есть.
6. Требовать еженедельного расчета частями, хотя бы маленькими. Каждый контакт с должником желательно завершать получением части долга (даже пусть небольшой).

7. Иметь постоянную информацию о деятельности должника.
8. Привлечь специалистов по возвращению задолженности.

3.7. Кредиторская задолженность

1. Ограничить потребление своим предприятием, уменьшая зависимость от долгов и погашая их.

2. Стараться  рассчитываться хотя бы понемногу еженедельно (ежемесячно). Долги имеют природу увеличиваться, если не оказывать им противодействие.
3. От каждой приходящей суммы отделять 40-50% на покрытие долгов, а на остальные осуществлять свою деятельность. Чтобы не потерять доверие и связи, которые необходимы для преодоления кризиса, и в особенности, для развития после кризиса.

4. Отдавать понемногу всем заимодавцам от каждого прихода денег.
5. Предложить для расчета бартер, расчет имуществом или услугами.
6. При кредите, настойчиво попросить банк временно перенести выплату тела кредита, и оставить только выплату процентов. Для банка лучше временное получение процентов, чем возврат залога, который в настоящих условиях сложно реализовать в соответствии с его докризисной оценочной стоимостью.

3.8. Финансовые потоки

1. Время – деньги. Бесплодные ожидания финансирования по старым каналам, могут привести к потере драгоценного времени.
2. Приостановить или закрыть финансирование неразвитых, уязвимых, перегретых и спекулятивных сфер деятельности.

3. Избавиться от направлений, которые до кризиса не были прибыльными.

4. Вывести и аккумулировать деньги из всех второстепенных и наиболее рискованных активов.

5. При приходе любой выручки диверсифицировать финансовые потоки, производственные затраты, вложения и закупки.

6. Не направлять денежные потоки в одном направлении, тем более в обычном «вчерашнем» не кризисном режиме.

7. Сфокусировать денежные потоки на приоритетных товарах и услугах.

8. Поддерживать конкурентоспособные в период кризиса производства.

3.9. Вложения и инвестиции

Кризис разрушает одни капиталы, и создает предпосылки и возможности для взращивания других. Пока одни переживают период финансовых спадов, другие делают состояния. Кризис взращивает новые серьезные капиталы.
Шанс стать сегодня успешными игроками рынка с хорошими финансовыми результатами и ликвидностью получат те предприятия, которые предложат альтернативные способы вложения средств, оказавшихся на руках у инвесторов и населения, после спешного изъятия инвестиций из рискованных проектов и банковских депозитов.
Средства были изъяты, чтобы в период экономической нестабильности уберечь их от кризиса. Теперь же они ожидают продолжения работы в новых надежных и выгодных инвестиционных инструментах. Потенциальные инвесторы постепенно привыкают к мысли «не потерять», и начинают вынашивать мысли о приумножении средств через краткосрочные и долгосрочные инвестиции.
Принципы инвестирования не изменились с кризисом, инвесторов привлекают и мотивируют на вложения прозрачные компании с качественным корпоративным управлением.

В связи с тем, что старые финансовые системы показывают свою нежизнеспособность, разваливаются и не могут функционировать, необходима срочная и в тоже время качественная работа по формированию новой финансовой архитектуры предприятий.

После пика мирового финансового кризиса, начнется постепенное восстановление экономического роста. Придет время, когда ситуация постепенно начнет улучшаться, с возвращением спроса, динамичного роста экономики и притока капитала. В связи с этим необходимо работать не только на сопротивление последствиям кризиса, но и на перспективу.

3.10. Вопросы

1. Чем на самом деле предприятие владеет сегодня, что у предприятия есть фактически в наличии?
2. Как сегодня выглядит делопроизводство, отчетность и учет на предприятии?
3. Имеет ли финансовый руководитель актуальный список всего имущества предприятия, и понимание его общей ликвидной стоимости, на сегодня?
4. Имеет ли финансовый руководитель, актуальный список всех инструментов производства?

5. Имеет ли финансовый руководитель актуальный список источников и потребителей всех видов энергии в деятельности предприятия.
6. Каковы способности и возможности предприятия в настоящих условиях зарабатывать деньги?
7. Сколько средств в месяц может привлечь предприятие?
8. Откуда, и в каком количестве, приходят деньги на зарплаты, аренды, закупки и прочее?
9. Какие способности и возможности имеет предприятие для получения жизненно важных средств, без продаж и при отсутствии денег (в частности бартер)?
10. Какие площади офисов, складов, производственных помещений и территорий можно ужать, сократить, оптимизировать, соединить между собой, сдать в аренду, перестать арендовать?
11. Какую можно сделать перестановку кадров и механизмов территориально, для оптимизации использования площадей?
12. Что именно сегодня приносит деньги предприятию?

4. Маркетинг

4.1. Мониторинг и целевые группы

Потребители экономят и меняют свои предпочтения. Кризис меняет структуру спроса, переводит покупателей дорогих сегментов в средние, средних в дешевые.
Необходима постоянно свежая сегментация клиентов на основе статистики продаж, аудит рынков, клиентов и продуктов.

Важно вовремя отслеживать изменения и принимать соответствующие меры по управлению ассортиментом.

В условиях кризиса необходима регулярная корректировка изменяющихся потребительских предпочтений, и получение свежей актуальной информации о своих клиентах, понимая, чего они хотят, чтобы вовремя им это предложить.

4.2. Реклама

Рекламу необходимо строить таким образом, чтобы поток клиентов шел не из одного источника.

Учесть особую важность стимулирования сбыта в период кризиса, и принципа: «Главный актив – клиенты».

При оптимизации расходов, желательно не сокращать расходы на рекламу в Интернете, которая итак является одной из самых экономичных. Интернет – это эффективный способ заявления о себе на рынке и в информационном пространстве (кроме некоторых исключений, если предприятие, например, занимается распространением журнала «Пенсия»). Дефицит финансов и денежный голод на рынке ведут к более отчаянным схваткам за каждого клиента, способного оплатить счет. В этой борьбе большим подспорьем является контекстная реклама (поиск товаров и услуг по запросам в поисковых системах), которая «бьёт в десятку» не распыляя время и ресурсы.

4.3. Каналы сбыта

В связи с тем, что каналы сбыта продукции предприятия не функционируют как раньше, необходимо преобразование, возможно расширение, системы продаж и привлечения клиентов.
Изменение структуры спроса требует от игроков рынка оперативного изменения структуры маркетинга и каналов распространения.
Вчерашние постоянные клиенты, могут сегодня перейти к конкуренту, который улучшил условия сбыта.
Борьба же за клиента в условия кризиса, требует большей бдительности. Те, кто вчера имел репутацию порядочного плательщика, сегодня могут перестать платить по счетам.
Передача товара на реализацию и оказание услуг без 100% предоплаты в условиях кризиса является большим риском, который требует тщательной и взвешенной оценки.

Важно не только понять, как изменился спрос, но использовать методику удержания платежеспособных клиентов, через новые инструменты, действенные во время кризиса, способные сделать клиента лояльным. Речь идет о выстраивании тесных отношений с клиентами. Это требует от представителей сбыта продукции предприятия некоторых качеств и условий. А именно, создания атмосферы доверия, безопасности, в которой клиент ощущает свою ценность, важность, единство с продавцом, удовлетворение и выгоду от сделки. А продавец понимает причины, которые мотивируют клиента на покупку.

4.4. Цена

Необходим основательный пересмотр прогноза продаж, с учётом кризиса ликвидности и падения спроса на продукцию.

Вчерашние постоянные клиенты, могут сегодня перейти к конкуренту, который быстрее снизил цену.

Клиенты приобретают аналогичную продукцию по меньшей стоимости у конкурентов.

Сегодня нужно быть гибкими и особо агрессивным на рынке, борясь как за свое выживание, так и за «место под завтрашним солнцем». Иногда для этого придется пожертвовать прибылью, а в некоторых, особых случаях, даже себестоимостью.

4.5. Связь с общественностью

Ключевыми моментами маркетинга в период кризиса являются: креативность, ценовая политика и сохранение ценности имени предприятия, при кризисе доверия.

В период кризиса отношения с клиентом становятся особо ценными для предприятия.

Для конкурентоспособности в новых условиях, необходимо осознать свои конкурентные преимущества и донести их до ведома общественности.

Возможно, предприятию понадобится ребрендинг и обновление имиджа с учетом новых направлений бизнеса, действенных в период кризиса.

4.6. Вопросы

1. Кто является основным реализатором продукции/услуг предприятия?
2. Что представляет из себя реклама продукции/услуг предприятия?
3. Что предприятие делает для того, чтобы продукцию/услуги увидели те, у кого есть деньги для покупки?
4. Что из себя представляют каналы сбыта-распространения продукции/услуг, насколько они эффективны?
5. Каково соотношение бюджет рекламы по отношению к основному ежемесячному бюджету предприятия? 
6. Каково соотношение количества рекламы к качеству, соотношение цен на рекламу к отдаче от нее?
7. Насколько чувствителен к рынку директор по маркетингу?
8. Кем является предприятие сегодня на рынке, какое у него имя и какова доля рынка?
9. Кто сегодня те, кому нужны продукция/услуги предприятия?
10. Как кризис повлиял на основного потребителя и спрос, в чем сегодня выражаются потребности потенциальных клиентов?
11. Насколько актуальна цена предприятия на товары и услуги?

5. Продукция

5.1. Эффективность – ключ к выживанию

Под общим усилением нервозности, конкуренции, социальной напряженности и его производных, многие еще вчера успешные предприятия: остановили производство, сократили персонал и распродают активы.
В условиях кризиса выживают и развиваются только два вида предприятий:

1. Те, которые финансируются из резервов.
2. Те, которые эффективно работают.

Предприятиям необходима трансформация бизнес-процессов, для получения максимальной эффективности в их работе, с учетом того, что во время кризиса экономика очищается от неэффективных игроков.
Эффективность, в первую очередь, обеспечивают люди, которые имеют природные способности, квалификацию и желание, чтобы заниматься тем, что производит предприятие.

Важно иметь актуальную информацию о рынке и событиях. Лучший доступ к информации сегодня, позволяет принимать более эффективные, по сравнению с остальными участниками, решения.

Одной из основных задач в производстве является достижение высоких, а в условиях кризиса – необходимых, норм рентабельности.

Сегодня как никогда ранее, необходима стимуляция развития новых конкурентно способных в период кризиса производств.

5.2. Шаги для руководителя

1. Стараться, по возможности, при закупках работать с местными производителями, способствуя сохранению денег в регионе, в котором находится предприятие.

2. Создать подразделения с дополнительным производством того, что вчера приобреталось за деньги в полуготовом виде, и развить производства частей основного продукта или услуги.

3. Критично оценить всю производимую продукцию и услуги предприятия.

4. Учесть, что в  мире начался кризис перепроизводства, массовые проблемы в сбыте товаров и обесценивание всего имущества.

5. С непредвзятым подходом выявить то, что не принесет реальной денежной отдачи.

6. Предложить руководству и собственникам предприятия отказаться от некоторых амбициозных, но уже не актуальных, планов развития производства.

7. Избавиться от неудачной продукции.

8. Отказаться от убыточных мощностей.

9. Не отвлекаться на неэффективные продукты.
10. Сокращаясь и ужимаясь, сохранить необходимые резервы для жизнедеятельности предприятия.

11. Переквалифицироваться на новые дополнительные виды деятельности.
12. Добавить бизнесу другие источники дохода.

13. Спланировать несколько вариантов и направлений развития бизнеса.

14. Определить направления с товарами и услугами первой необходимости.

15. Сконцентрироваться только на тех продуктах и услугах, в которых персонал предприятия глубоко разбирается, и может производить лучше других.

16. Определить приоритетные направления, и сфокусироваться на них.

5.3. Производство и закупки

Продукты (услуги) предприятия в период кризиса необходимо разделить, как минимум, на две категории.

С постоянным отслеживание спроса, на предмет изменением продукта своей категории.

Категория 1

Высоколиквидная продукция со стабильным высоким спросом, дающая основной оборот.

В связи с тем, что регулярные поставщики товаров и сырья могут испытывать кризис, в нужный момент поставка может дать сбой. Также возможно повышение цены из-за колебания валютного курса. Поэтому такой продукт можно произвести или закупить с некоторым запасом для подстраховки.

При производстве или закупке такого продукта должны учитываться:

а) скорректированные планы продаж;

б) заказы покупателей;

в) ранее сделанные заказы;

г) внутренние заказы для нужд предприятия.

Категория 2

Медленно оборачиваемая продукция с нестабильным или падающим спросом и низкой рентабельностью, которая может долго лежать не реализуясь.

С этой категорией продукции необходимо быть осторожным.

Выпускать такой продукт нужно в минимальном количестве или четко под имеющийся заказ, предварительно проверив:

а) нет ли каких-либо его остатков на складе;

б) не заказан ли предприятием уже в каком-то объеме он у поставщика.

Заказы на такую продукцию должны тщательно анализироваться, чтобы не заморозить дефицитные оборотные средства.

5.4. Вопросы

1. На что способно предприятие сегодня, что предприятие может в настоящих условиях произвести реально за месяц (квартал)?
2. Как в настоящий момент последовательно выглядят все шаги бизнес-процесса предприятия?
3. В каком состоянии инструменты и средства производства?
4. Каков коэффициент полезного действия от каждого отдельного взятого вида производства, которым занимается предприятие?
5. Что сегодня предприятию делать не обязательно?
6. Чего не хватает и что сегодня необходимо добавить к деятельности предприятия?
7. Что сегодня на предприятии приносит мало пользы?
8. Что самое важное и полезное в деятельности предприятия?
9. В чем выражается конечный продукт деятельности предприятия?
10. Что можно получить сегодня на рынке за продукт, производимый предприятием или оказываемую услугу?
11. Какие минусы, проблемы и недостатки в эффективности предприятия есть на сегодняшний день, и что можно сделать, чтобы это изменить?
12. Как выглядит список действий, которые необходимо сделать, чтобы получить такой продукт или услугу, которые можно будет сегодня продать.
13. Что можно произвести сегодня, используя имеющиеся в наличии средства?
14. Каковы выполнимые задачи на сегодня для предприятия, подразделений и каждого сотрудника в отдельности?

Источник: Олигарх

Добавлено: 18.08.2014 в 04:57 | Просмотров: 481 | Комментариев: 0
Поделиться: