УчастникамПолезная информацияОбзоры, аналитика, статистика

Каждый работник должен знать о том, какие его действия ведут к росту прибыли, а какие наоборот...

Автор: Петр Тимошин

Журнал "Управление персоналом" № 18/2015

Как создать систему, в которой НЕВОЗМОЖНО НЕ РАБОТАТЬ?

«Спрятавшиеся за столами» — так в далеком 2000 году Игорь Дудник (известный бизнестренер) назвал тех, кто не очень горит желанием выкладываться на работе, развиваться и расти.

Какие категории профессий, должностей могут себе позволить не напрягаться сильно на работе и, по сути, «прятаться за столами»?

По сути, любые. Когда система мотивации не доработана или руководство компании устраивает текущая обстановка дел. А такое в России мы можем видеть часто по многим причинам.

Почему сегодня и в частных компаниях мы можем наблюдать эту картину? (Наследие эпохи, руки не дошли, просто не знают акционеры, как создать систему, где невозможно «прятаться»?)

— Кадры — одна из самых больших проблем в России.

Как правило, люди у нас хотят мало работать и много зарабатывать, то есть их зарплатные ожидания сильно превышают их способности, навыки и возможности.

Это распространяется на все общество, мы видим подобный персонал и на государственной службе, и в бизнесе. Правда, бизнес старается быть эффективным, и во многих малых и средних компаниях «спрятавшихся за столами» не очень много. Другое дело — крупный бизнес, когда работает тысячи или десятки тысяч, а бывает даже сотни, вот тогда легко спрятаться и отсиживаться.

Много ли среди кандидатов (и кто они) таких, кто рассчитывает как-то попасть в компанию и там «затеряться», а не достигать очередных вершин?

— Много. И бывает достаточно сложно это понять. У менеджеров по набору персонала даже сложился своего рода стереотип — не брать кандидатов, которые работали в нескольких организациях меньше года, считая их как раз неперспективными. Хотя этот показатель далеко не всегда говорит о нежелании человека достигать результатов. Очень часто он свидетельствует именно об обратном. Но HR-ы все чаще первично отбирают кандидатов по формальным признакам.

Кого в принципе бесполезно пытаться запрячь в регламенты, планы, интересы компании?

— Руководство. То есть топ-менеджеров. Если они не заинтересованы в создании регламентов и выполнении планов или просто, как это часто бывает в России, не верят в то, что ситуацию в компании можно изменить.

Всех остальных можно, вплоть до охранника и уборщицы. Весь вопрос в системе мотивации и четкой оценке эффективности работы каждого сотрудника.

Как создать СИСТЕМУ, в которой НЕВОЗМОЖНО НЕ РАБОТАТЬ (кроме отделов продаж, где все, пожалуй, очевидно), — легко сказать, но трудно сделать.

— Выстроить системную работу всегда не просто, а в России, где мы заведомо привыкли нарушать правила и требования, еще сложнее. Но это не означает, что невозможно! Очень часто, как ни странно, отделы продаж работают не очень эффективно, и там встречаются менеджеры, которые отсиживаются и по году, и по два. Оптимальный вариант — сводить показатели работы сотрудников к экономической эффективности. И на самом деле это можно сделать абсолютно с любым сотрудником и не обязательно менеджером. Просто мы должны оценить, как конкретно его работа влияет на экономические показатели отдела или всего предприятия. К примеру, считается, что сложно оценить работу штатного дизайнера, хотя мы четко понимаем необходимость его наличия в штате, когда речь идет о рекламном агентстве. Но на самом деле это не сложно, достаточно оценить рыночную стоимость разработки различных дизайн-макетов, посчитать себестоимость, оценить загруженность, разработать мотивацию, содержащую фиксированный оклад и проценты, выплачиваемые при выходе за определенный минимум.

Причем мотивация должна быть такой, чтобы при средней загрузке процентная часть была небольшой и выплачивалась. Тогда дизайнер будет работать настолько эффективно, насколько он может в текущей момент. Так как на его работу могут влиять различные внешние факторы, которые мы не всегда можем учесть. Таким же путем мы можем выстроить работу с каждым сотрудником и отделом. А дальше мы можем постепенно избавляться от неэффективных сотрудников, набирая и обучая новых, стремясь к максимальной эффективности и результативности.

Итак, с чего бы вы рекомендовали коллегам начать выстраивать СИСТЕМУ организации труда, в которой НЕВОЗМОЖНО НЕ РАБОТАТЬ?

— Определенно с создания системы мотивации персонала, где у каждого сотрудника есть фиксированная и процентная (или бонусная) часть оплаты труда. Причем возможность получить бонус не должна быть заоблачной. То есть, работая в нормальном темпе, сотрудник получает небольшой бонус, работая в интенсивном, — большой, а работая на износ, — очень большой.

Многие решат, что подобная система подходит только для отделов продаж или иных подразделений, приносящих компании доход, и совсем не подходит для затратных подразделений, таких, как производство, к примеру. Но это не так, подобные системы работали всегда.

К примеру, все мы знаем о том, что Генри Форд достаточно успешно внедрил конвейерную сборку в автостроение. Но далеко не все задумываются о том, что на конвейере в те годы трудилось множество рабочих. И обеспечить высокую производительность конвейеру могла только высокая производительность труда рабочих. И в чем же было гениальное решение Генри Форда? Как всегда все гениальное до банальности просто — он стал платить рабочим почти в 3 раза больше, чем все остальные.

Постепенно стали внедряться и другие льготы и возможности для сотрудников предприятия. Но что требовалось от сотрудников? На рабочем месте им запрещалось разговаривать на отвлеченные темы, курить, смеяться, принимать пищу, был предусмотрен один 15-минутный перерыв на обед. Что же он получил благодаря этому? Он получил лучших рабочих со всей страны, которые работали в достаточно жестком, интенсивном темпе.

А результат — это уже история, положившая начало массовому производству автомобилей. Поэтому нужно разработать нелинейную систему мотивации и ввести ее постепенно во всей компании. И главное, не жалеть денег для активно работающих сотрудников.

И давайте назовем все слагаемые этой системы.

— По сути их две. Система мотивации, подразумевающая хорошую зарплату при активной и четкой работе. И люди, готовые честно работать.

Сотрудники, которые стараются четко выполнять свои обязательства, и руководители, четко ставящие задачи и контролирующие их выполнение.

Где могут быть самые слабые и проблемные зоны?

— Конечно же, это люди. Это основная проблема любой системы. Необходимо четко определять эффективность работы каждого сотрудника и соответствие занимаемой должности. А порой это сделать очень сложно, тем более за короткий промежуток времени.

Оркестр должен играть слаженно — кто или что может «сфальшивить» в этой системе?

— По сути, любой плохо закрученный «винтик» может привести к катастрофе. Поэтому очень важно отслеживать эффективность каждого сотрудника и оперативно принимать меры в случае отклонения от общего курса.

Какие секреты мотивации важно задействовать при организации системы и ее мониторинге?

— Главный секрет — это простота. Система мотивации должна быть прозрачна и понятна как руководству, так и рядовым сотрудникам.

Мотивация каждого сотрудника должна напрямую зависеть от его экономической эффективности. Иными словами, каждый сотрудник должен понимать, как конкретно его работа влияет на получение компанией прибыли, и осознавать, какие его действия и почему приводят к увеличению зарплаты, а какие к снижению.

Насколько долго может существовать эта система? Как ее переосмысливать и модифицировать?

— Система существует до тех пор, пока непрерывно развивается и видоизменятся. Необходимо системно отслеживать тенденции в обществе и на рынке труда. Вести мониторинг эффективности работы сотрудников.

Оценивать экономическую эффективность работы различных подразделений.

И, основываясь на полученной в результате этих действий эмпирии, принимать оперативные, тактические и стратегические действия.

Незаметный контроль — тренд времени, о котором говорят УП эксперты. Без контроля система не работает?

— Конечно. Контроль необходим, но главное — не переборщить. Сотрудник должен иметь определенное поле для совершения самостоятельных действий и принятия решений. А вот границы этого поля должны жестко контролироваться.

Если он за них выходит, то нужно оперативно принимать меры.

Раз споткнулся... два... Когда и за что стоит наказывать тех, кто выбивается из строя?

— Всегда и за все. Иначе система не будет работать. Возвращаясь к Генри Форду, вспомним: у него на конвейере за выполнением правил и требований следили «шпики».

Так что введенные правила и регламенты должны соблюдаться, но при этом и система мотивации должна работать четко. Качественно, активно работаешь, соблюдаешь правила — получаешь большую хорошую зарплату.

Принцип — «ХОРОШО ПЛАТИТЬ», без которого система не работает, сегодня очень проблемный. В чем его проблемность?

— Да, сейчас, особенно в России, — это большая проблема. Одна из основных. С моей точки зрения это связано с пессимизмом владельцев бизнеса и определенными стереотипами.

Иными словами, они перестали верить в то, что если они заплатят больше, результаты и показатели станут выше. И, как правило, никто из топ-менеджеров в компании не хочет брать на себя ответственность за дополнительные траты на персонал. А HR-ы не хотят «перемалывать» тысячи кандидатов за день с целью найти того единственного, идеального.

Чтобы система заработала, когда начнут «хорошо платить», нужно, чтобы все части системы работали в несколько раз эффективнее, а люди, привыкшие работать в более расслабленном, спокойном ритме, очень неохотно и медленно перестраиваются на более быстрый темп.

И главное, за все эти изменения должен ответить кто-то из топов. А они, как правило, очень боятся ошибиться и потерять свое насиженное место.

Сложнее всего, наверное, создать систему, в которой невозможно не работать, для СЕО и топов. Ведь бурная деятельность и активность может быть адекватно оценена только спустя какое-то время.

— Да, бесспорно, реально оценить эффективность работы топа можно через 2–3 месяца. А финансовую эффективность не раньше, чем через 6. И это если мы говорим о небольшой компании. Если же речь идет о крупном бизнесе, то четко оценить результаты порой можно только через годы.

Какие вопросы кандидата на пост СЕО вас могут напрячь или заставить сомневаться в его истинной эффективности?

— На мой взгляд, к сожалению, очень трудно оценить реальную эффективность кандидата на пост CEO на собеседовании. Да, можно опираться на предыдущий опыт работы и достигнутые там показатели и даже проверить их, пообщавшись с предыдущим работодателем. Но это очень субъективная оценка. Реально говорить об эффективности и оценивать ее можно только в процессе работы.

И металл устает! Что может и должно освежать, увлекать, стимулировать и мотивировать специалистов постоянно работать эффективно и при этом уметь восстанавливаться (отдыхать)?

— Конечно, наряду с хорошей финансовой мотивацией необходимо создавать другие, нефинансовые, мотиваторы. Это хорошо расположенный современный офис с удобными рабочими местами. И всевозможные тимбилдинги, направленные на создание команды и развитие сотрудников. И возможности для занятия спортом, отдыха и лечения как для сотрудника, так и для его ближайших родственников.

Все это должно работать совместно с финансовой мотивацией и обеспечивать максимальную работоспособность сотрудника.

Системы, в которых НЕВОЗМОЖНО НЕ РАБОТАТЬ, как мы выяснили с вами, разные и меняются. В какую сторону?

— Они имеют абсолютно разные векторы развития и зависят от того, какие руководители их продвигают, так как каждый человек уникален и видит решение той или иной проблемы по-своему.

Но все же есть один общий вектор — это переход к системам мотивации, где фиксированный доход небольшой, а большая часть зарплаты выплачивается в виде бонусов за достижение конкретных показателей и результатов.

Система творческого стартапа абсолютно не подходит для крупной логистической компании и наоборот, и как же подбирать систему? Не методом же проб и ошибок…

— Все опять же зависит от людей, то есть собственников и топов. Можно двигаться и методом проб и ошибок. Не все идеи Стива Джобса нашли свое применение сразу и были экономически эффективными. Просто это вопрос цены, которую мы заплатим за систему в начале. Если мы хотим сразу выстраивать ее правильно, то нам нужно привлекать целую команду менеджеров, а это большие накладные расходы. И если крупная логистическая компания, скорее всего, может себе это позволить, то небольшой стартап явно нет.

Система, в которой нельзя не работать, имеет видимо и оборотную сторону? Какую?

— Естественно, здесь важно не переборщит. Если перегрузить систему чрезмерным формализмом, она станет неустойчива к оперативным действиям и изменениям. Если ее чрезмерно наполнить деньгами, то при плохом контроле люди не начнут работать эффективнее, а просто станут зарабатывать больше, что в конечном итоге приведет к падению экономических показателей. Как всегда, нужна золотая середина, и очень важно ее во всем придерживаться.

Издержки такой системы? Ее цена?

— Основные издержки — это увеличение трат на сотрудников, их переформатирование, замену и обучение на первом этапе.

В зависимости от масштабов компании и ее текущей активности на это может уйти от трех месяцев до года. И говорить в этот период о резком росте не приходится. Скорее придется даже говорить о снижении прибыли.

Зато когда все винтики и гаечки в системе будут смазаны, а сломанные — заменены, система заработает четко и в полную силу. И вот тогда мы увидим активный рост и развитие.

Идеал недостижим?

— Всегда есть к чему стремиться, и, достигнув одного, казалось бы, идеала, начинаешь стремиться к другому. В этом вся человеческая суть.

Так что да, идеал всегда недостижим, но к нему всегда надо стремиться.

По факту, к моменту достижения идеал уже другой, и к нему опять надо стремиться.

Ваши советы тем, кто мечтает создать «АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ» системы, где невозможно не работать?

— Автоматизация бизнес-процессов происходит сейчас повсеместно. За счет четкой оперативной оценки показателей отдельных сотрудников и в целом подразделений в информационных системах можно достаточно быстро определять слабые места и вносить коррективы. По сути, автоматизируются бизнес-процессы, а решения принимают люди, управляющие этими процессами. Автоматизация лишь позволяет ускорить и систематизировать нашу работу.

Источник: Журнал "Управление персоналом"

Добавлено: 22.05.2015 в 07:52 | Просмотров: 572 | Комментариев: 0
Поделиться: